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高可为:德鲁克的经典三问为什么经典?
发布者:admin  来源:  发布时间:2017-11-10
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   导读:彼得·德鲁克的大名,相信不搞管理的人也会有所耳闻。翻开他写的书,开篇只是提了三个问题而已。他为什么提这三个问题?提个问题有啥了不起的?初读之下,有些觉得不以为然,但现在越来越觉得问题不是那么简单。

德鲁克的经典三问为什么经典

文/高可为

 很多年前就读彼得·德鲁克的书。有人称他为大师中的大师。翻开他写的书,开篇只是提了三个问题而已。他为什么提这三个问题?提个问题有啥了不起的?当时的困惑、诧异和心理落差还是蛮大的。我有过这种感受,不知道别人有没有?我坚信,大师一定有大师的道理,只是我们不太理解而已。

一、经典三问在问什么

 熟悉管理大师彼得·德鲁克的人都知道,他曾就企业管理提出过三个经典的问题。这三个问题分别是:

  What is our businessWhat will our business beWhat should our business be

 语言之间不是简单的一一对应关系。我们说个“狗”,英语里有“dog”与之对应。我们说个“猫”,英语里有个“cat 与之对应。语言的翻译和理解,绝不会如此简单。单就上述三问中“business”而言,有的把它翻译成“企业”,有的把它翻译成“事业”,但更多的是把它翻译成“业务”。因此,上述经典三问经常被翻译成:

 我们的业务是什么?我们的业务将是什么?我们的业务应是什么?

 解决了语言的问题,并不等于解决了意思的问题。德鲁克所说的业务(business)究竟是什么意思?

 首先,他所说的业务(business)不等于产品或服务。我们的业务(business)是什么?一提这个问题,很多人会说:那还用说吗?!“钢铁厂制造钢铁,铁路公司用铁路运载客货,保险公司承保火险,银行发放贷款”。这是德鲁克62年以前举的例子。我估计今天仍然会有人这么回答。但“所见非真相”,事情肯定不是那么回事儿!

 其次,他所说的业务(business)不等于各部门的工作。企业的生产经营活动给人的印象是,不停地买东西、造东西、卖东西。因此,采购部门的业务是买东西,生产部门的业务是造东西,销售部门的业务是卖东西。但绝对又是误导人的一个假象。

 在德鲁克看来,“做企业”不同于“做生意”。“做生意”通常是“一把一利索”。“做企业”要搞基于顾客的“一揽子”方案,而不能搞“一锤子”买卖。各个部门要协同配合,不然会打架。各项活动要统筹安排,不然会乱套。企业的业务(business)活动要有系统性、一致性和前瞻性。

 德鲁克所说的业务(business),是企业“一揽子”事情的“一句话”表达。对于这样的“一句话”,德鲁克后来逐步采用“使命(mission)”一词来表达。企业如何开展业务(business)活动,要有“一套说法”。对于这样的“一套说法”,德鲁克称之为“业务理论(A theory of the business)”。1994年,德鲁克围绕“业务理论(The theory of the business)”专门写了一篇文章,在《哈佛商业评论》上发表。

 企业如何搞清这三个问题呢?企业为什么要搞清这三个问题呢?

 对于“我们的业务是什么”,大家肯定有不同的意见。德鲁克认为,搞清楚我们的业务是什么,有一个总的中心不能偏离,那就是顾客。“只有外部、从顾客、从市场的观点来看,才能找到答案。”

 对于“我们的业务是什么”,德鲁克并没有直接给出答案,而是提出了一系列更具体的问题,作为解决这一问题的方法。这些问题包括:谁是顾客?顾客在哪里?顾客买什么?顾客考虑的价值是什么?不搞清这些问题,就永远弄不明白自己企业的宗旨与使命。

 但成功会产生新的情况,形势也会不断变化。昨天对的答案和做法,到明天很可能变得落伍和不合时宜。德鲁克说:“关于一个企业的宗旨和使命的界定(definitions),很少有维持到三十年的,更不用说五十年了,一般的只能维持十年。”因此,管理当局还要不断追问“我们的业务将是什么?”

在回答“我们的业务将是什么”时,管理当局会发现如下问题:我们目前的业务是不是要调整?我们目前的业务是不是要扩大?我们目前的业务是不是要拓展?之所以提出这一问题,目的在于使企业适应预期的变化。

 紧接着,德鲁克又提出“我们的业务应该是什么”这一问题。谈到这个问题时,德鲁克举了IBM公司的例子。

 长期以来,IBM公司都把自己的业务界定为数据处理。在1950年以前,这意味着穿孔卡和对穿孔卡进行分类的设备。当电子计算机出现时,IBM公司对这种新的专业知识一点都不懂。这时,IBM公司就提出了:“我们的业务应该是什么?”结果发现:今后的数据处理必然意味着电子计算机,而不是穿孔卡。

  IBM公司提出这一问题,从而抓住了一次重大机遇。未能提出这一问题的企业,很可能会丧失一些重要机遇。因此,企业还必须回答“我们的业务应该是什么”这一问题。目的是不断提醒自己:是不是存在一些机会,或可以创造出什么机会,从而把现有业务改造成为一种不同的业务呢?

 德鲁克坚信,顾客是企业的基石,是企业存活的命脉(The customeris the foundation of a business and keeps it in existence.)但顾客和需求不断变化,他担心企业迷失方向,也担心企业错失机遇。他提出,做企业首先并且始终要关注这三个基本问题。

搞清“我们的业务是什么”,确保企业有一个正确的定位。搞清“我们的业务将是什么”,确保企业有一个正确的方向。搞清“我们的业务应是什么”,确保企业抓住重大机遇。能回答好这三个问题,就可以保证企业永远在正确的轨道上运营。

 德鲁克以《管理的实践》及《管理:任务、责任与实践》等著作,奠定了他在管理学界的地位。这些著作开篇即提出和探讨这些问题。上述说法被德鲁克思想爱好者以及其他管理学著作广泛引用。这就是所说的“德鲁克经典三问”。

二、爱问问题的德鲁克

 其实,德鲁克不光提出了企业管理的“经典三问”,而且还提出了自我管理的“经典五问”。当然,还提出了其他很多问题。似乎可以说,德鲁克的工作方法和技巧就是问人问题。

  2500多年以前,古希腊的苏格拉底经常赶到集贸市场,随便拦住一个人就问人家问题,以此启迪他人的智慧。德鲁克恰似苏格拉底再生。

 德鲁克终身以教书、著书和咨询为业。他说:“写作是我的职业,咨询是我的实验室。”尽管德鲁克也做管理咨询,但他与公司化运作的咨询模式完全不同。他从来都是单枪匹马,没有秘书,也没有团队。面对别人的求教,德鲁克不是给予答案,而是提出问题。

 德鲁克这种工作方式,效果倒也非常卓著。通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇被誉为20世纪最卓越的企业家之一。上任伊始,韦尔奇曾就通用电气的发展问题咨询德鲁克。韦尔奇说,德鲁克的两个简单提问帮助他取得了惊人的成绩。

 当时,德鲁克问了他两个问题。第一个是:“如果你还没进入这个行业,你今天会进入吗?”第二个问题:“如果答案是不,你将采取什么行动?”受此启发,韦尔奇做出一个著名的决策:如果通用电气公司在任何业务上无法成为市场上的第一名或第二名,那他就不应选择进入这一业务领域。这就是众所周知的“数一数二战略”。

 有学生问德鲁克做咨询的秘密。德鲁克回答说:无他——问对问题而已。他的学生又问了:怎样才能问对问题呢?德鲁克说:无他——带着无知去而已。这一问一答集中反映了德鲁克咨询的方法和特点。

 第一,专注于问对问题。

德鲁克曾警告领导者“最严重的错误不是因为答案有错,而是在于问错问题。”

 德鲁克曾反复引用西尔斯公司的案例。他从西尔斯公司的经历中得出的经验教训是:正确答案不是才智或“直觉”的产物。理查德·西尔斯既有才智,又有直觉,但他失败了。他认为,正确答案往往是提出了正确问题的产物。

 第二,放下知见问问题。

 知是意识、知识,见是眼识、经验。放下知见问问题,就是说问问题时,必须把自己已有的知识和经验放在一边。

 威廉•A•科恩是德鲁克的第一批博士学生。他有段文字这样描述德鲁克上课时的一幕:

 在德鲁克的课堂上,一位同学突然举起手连问了三个问题:

 “您如何知道该问哪些问题?您的提问是基于您对相关行业的了解吗?当您首次当顾问、毫无经验时,您如何拥有做这件工作的知识和专长?”

 德鲁克回答说:“当我提问题或承担咨询工作时,并不是基于知识和专长。恰恰相反,我完全把我的知识和经验放在一边,我以无知的心态进入公司的情况。无知是在任何行业帮助他人解决问题的最重要因素。

 学生们立刻纷纷举手,但德鲁克摆了一下手说道:“如果你知道如何利用无知,无知就不是一件坏事,所有的经理都必须学习如何做到这一点。你必须经常以无知的状态去处理问题,而不能用老经验产生的套路去处理问题,因为你自以为拥有的知识经常是错的。”

 中国有一个成语,叫好为人师。师者给人的印象是滔滔不绝地讲授。德鲁克则认为,教导别人最好的方式是问人问题,问人问题最好的方式则是放下自己已有的知识和经验,就像完全不知道一样。

三、问个问题有什么了不起的

 德鲁克的大名早就听说过,但总觉得“卑之无甚高论”。不就是问几个问题吗?!有什么了不起的?!但现在越来越觉得问题不是那么简单。

 强调问题重要性的人还有很多,但给人印象最深的是爱因斯坦。他认为,提出问题,不但比解决问题更重要,也比解决问题更困难。他说:“提出一个问题往往比解决一个问题更为重要,因为解决一个问题也许只是一个数学上或实验上的技巧问题。而提出新的问题、新的可能性,从新的角度看旧问题,却需要创造性的想像力,而且标志着科学的真正进步。

 禅宗有一个开启智慧的方法,叫“参话头”。所谓“话头”就是“一个没有答案的问题”。 所谓“参话头”就是揪住一个问题,不停地问下去,直到顿悟为止。比如,清朝顺治帝问了自己几个问题:未曾生我谁是我,生我之时我是谁?长大成人方是我,合眼朦胧又是谁?于是他就悟道了。

 有时候,问的力量比说的力量要大得多。真的是这样!

 第一,问对问题为什么那么重要呢?

 很多时候,我们对一些智者、高人特别崇拜。当然,这是因为他们能帮我们指点迷津、解决问题。不过,想想这个事儿也够蹊跷的:问题发生在我们这里,答案怎么可能在别人的脑袋里呢?!问题发生在我们这里,为什么不是我们而是别人找到了问题的答案呢?!

 生理学告诉我们,人类大脑的结构和机能差不多。为什么思考问题的水平有那么大的差别呢?关键是运用大脑的方式不同。现代思维学告诉我们,大脑不是霰弹枪,而是摇摆不定的激光枪。如果激光枪瞄的方向不对,那根本就没有击中目标的可能。一般人是乱枪打鸟,智者则是瞄准靶子再开枪。

 我们之所以没有找对答案,表面上是自己认识水平不够,其实是思路不对头。思路不对,则是因为没有问对问题。智者指导他人,总喜欢问人问题,而不是给人答案。为什么要这样做?智者问人问题,其实是引导他的注意力。引导他的注意力,其实是引导他的思维能量。只有把思维能量引导到正确的方向上,才有解决问题的可能。

 德鲁克认为,“各种组织里,九成左右的问题是共通的,不同的只有一成。”把这些共通的问题找出来,对于企业的成长至关重要。但对这些共通的问题,他不相信存在“一个正确的答案”。一些企业问题层出不穷,“按下葫芦浮起瓢”,就是因为忽略了根本的问题。德鲁克的经典三问,就是提醒大家时刻不要忘记这些基本问题。

  2500多年前,孔子有个学生,问孔子“礼的根本是什么”。孔子没有直接回答,而是先夸赞了一下:大哉问!毫无疑问,德鲁克的这三个问题也是堪称“大哉问”的问题。故谓之“经典三问”。

 第二,为什么要放下知见去问问题呢?

 为什么我们遇到问题,百思不得其解,苦苦求索也找不到答案?这是因为我们思考方向不对头。为什么我们思考方向不对头?往往是因为已有的知识和经验误导了我们。这个东西,在佛教叫“所知障”,在古汉语里叫“先入为主”或“画地为牢”。

 有这么一个故事:

 有人把钥匙丢了,天已经很晚了,还在路灯下寻找。

 有人问他:“你在干什么?”

 “哦,我的钥匙丢了!我在找我的钥匙。”

  那人又问他:“你的钥匙是丢在这里吗?”

  “噢,没有,只是这里比较亮!”

 我们不要笑话故事里的这个人。我们往往就是那个在路灯下找钥匙的人嘞!当我们思考问题时,往往到自己最熟悉的领域找答案。当我们解决问题时,习惯采用自己最熟悉的方法。为什么?因为那里最明亮!但这也恰恰是我们走不出困境的根本原因所在。所以说,束缚我们的往往不是未知的东西,而是我们自以为知道的东西。

 这个道理,德鲁克在调研和咨询过程看得非常透彻。他说,在他协助工作的公司里,一个局外人经常只要做些很简单的事,即可对该公司产生重大影响。为什么呢?他说,这是因为内部人员离问题太近,而且他们根据老经验看问题,并错误地认为新问题和老问题是一回事。一个局外人会思考并质疑这些问题,而公司里的经理常常会忽视这些问题。

 怎么解决这个问题?德鲁克的办法是,放下知见去问问题。海尔老总张瑞敏说得好:“我一直都自以为非!”只有不断清空大脑,避免让知见误导,才能打破框框、突破自己。反过来说,也正是不断突破旧观念的束缚,人类文明才一步步发展到今天!

THE END

PS:天下虽云大,同声有没有?

关心德鲁克的人貌似有不少,但也不是特别多。关心德鲁克“经典三问”的人更少,肯对这“经典三问”问个为什么的人就更少了!不是非要钻牛角尖,只是这个问题太重要!唐诗云:天下虽云大,同声有几人!有没有读者和知音?随缘吧~~

2016-6-13

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